四川威龙消防设备有限公司文件

威消字[ 2007 ] 第31号 签发：汪映标

关于认真学习贯彻汪映标董事长重要讲话的通知

公司各部门、北京分公司、重庆办事处：
　　11月23日公司新址竣工投产暨七周年庆典取得了圆满成功，11月24日汪总在七周年庆典暨二次创业员工动员大会上发表了题为《搭建威龙腾飞的平台》的重要讲话，就公司目前所在阶段的生存环境进行了详尽的分析；全面总结了公司七年来的发展历程及所取得的成绩，对公司员工七年来艰苦创业、顽强拼搏、上下一心、荣辱与共的精神给予了肯定；指出了公司目前存在的主要矛盾及解决方法；从公司战略角度对公司发展方向和发展战略进行了系统化的阐述；提出了公司进行精细化管理的重要管理理念及其具体实施方法。 同时，汪总也希望公司员工能一如既往的保持良好的工作态度和作风，与公司同甘共苦、艰苦奋斗，一同迎接更大的挑战。

　　现将汪总重要讲话原文转发，希望各部门、分公司、办事处认真组织学习汪总重要讲话精神，充分调动员工的主动性和积极性，为公司二次创业打下坚实的基础。

附：汪总在公司二次创业和实行精细化管理动员大会上的讲话

四川威龙消防设备有限公司

2007年11月27日

文件发送：公司各部门、北京分公司、重庆办事处

文件存档：总经办

附件：

搭建威龙腾飞的平台

汪映标

一、威龙的生存环境分析

（1）历史上的中国经济发展

　　中华民族勤劳聪明，中华文化博大精深，中华文明灿烂辉煌。中国作为四大文明古国之一，秦皇汉武、唐宗宋祖、成吉思汗等一代天骄，创造了西汉盛世、大唐盛世和康乾盛世等登峰盛世，对人类文明的进步和发展作出了巨大的贡献。
　　西汉盛世：公元前—179～—49年，历时~130年，刘帮（汉高祖、汉武帝、汉文帝等5个皇帝），经济总量占全球33%（同期欧洲占12%，日本占3%）。
　　大唐盛世：公元+627年～+755年，历时~128年，从唐太宗李世民开始，经济总量占全球35%（同期欧洲12.5%，日本2.5%）。　　康乾盛世：公元+1662年～+1795年，历时133年，从康熙开始，经济总量占全球34%，同期欧洲占10-25%。
　　封建社会的社会基础，决定了其发展空间的有限性，而其后期极其强烈的闭关自守而加剧了它的落后性。工业革命后，尤其是鸦片战争之后，中华文明迅速衰落。
　　到1950年，我国经济总量占全球：6%，同期美国占32%，欧洲占24%，日本占10%。

（2）新中国的经济发展

　　新中国近60年的发展，可划分为2个阶段：
　　 1952年~1980年，28年，GDP总量增长了5.65倍，人均GDP增长2.87倍；
　　 1980年~2006年，26年，GDP总量增长45倍，人均GDP增长了45倍。改革开放，极大的释放了中华民族的创造力，极大的改善了我国的经济结构。

（3）近年来的中国经济发展

　　经过80年代的改革开放探索，90年代初小平南巡讲话，建立社会主义市场经济以来，中国经济由摸着石头过河到快马加鞭。
　　 我国GDP：已从1980年全球的第16位上升到2006年的第4位。从1998年~2006年，我国GDP从79748亿元增加到209407亿元，增长2.63倍，财政收入从9876亿元增加到38431亿元，增长3.95倍，外汇储备从1406亿元增加到10663亿元，增长了7.58倍。中国经济总量仅次于美、日、德，成为名副其实的“世界工厂”。
　　 企业是一个国家实力和竞争力的标志，美国之所以成为世界唯一的超级大国，是因美国有一个强大的企业群体。在任何产业和领域，最优秀、最强大的企业几乎都是美国企业：微软、英特尔、IBM、思科、波音、通用汽车、GE、沃尔玛、可口可乐、AT&T、花旗银行、时代华纳、麦当劳等等。
　　 中华文明的复兴有赖于越来越多的世界级著名企业的涌现，中国企业在世界舞台上发挥越来越大的作用。

　　 党的十七大有两个重要思想，一是科学发展观，二是和谐社会。
　　 其理由：由于受到发展水平、发展模式、经济结构、区位资源等制约，我国经济正面临严峻挑战。

　　 我国在取得巨大的经济成就的背后，出于对落后和贫穷的惧怕，急于富裕的心态，对财富的追逐表现出一种粗放性、掠夺性，对各种自然资源、物资、资金等的过度耗费。

A：土地资源：

　　 1957~2006年，50年间，全国减少耕地：3184万公顷，4.78亿亩，年均下降1225万亩。我国的人均耕地从1949年的3.92亩减少到2006年的1.39亩。到2006年底，全国耕地保有量：18.27亿亩，而我国耕地的红线是18亿亩。

　　 今后几十年内，因城市化、工业化、交通网络建设不可避免地会占用大量耕地。

B：森林资源

　　 我国东部11个省区森林覆盖率26.59%，西部11省区则为9.06%，西北5省区仅为3.34%。长江中上游由30~40%下降到10%，从3250万公顷降到463万公顷。

C：水资源

　　 我国可利用的水资源总量为2.8万亿M³，居世界第6位，人均2430 M³居109位。

　　 3.2亿农村人口饮水不安全，4400余座城市供水不足，110座城市严重缺水，日缺水1600万吨。

D：能源

　　 我国每创造1美元GDP所消耗的能源是美国的4.3倍，德、法的7.7倍，日本的11.5倍。我国的高耗能产业：电力、钢铁、有色金属、建材、石油、化工等六大高耗能产业在工业种比重过高，占工业能耗的70%；工业能耗占全部的70%，煤炭占70%。

　　 近50年来，由于乱垦滥伐，毁林开荒等，因水土流失的耕地达4000万亩，平均每年80万亩以上。

　　 中国70%以上的江河湖泊都受到不同程度的污染，90%的城市地下水被污染。2006年，我国排放：SO2：2589万吨，烟尘1078万吨，工业粉尘900万吨，废水537亿吨，固体废物15.2亿吨。

长江流域年污水排放量由80年代末的95亿吨增加到300亿吨。

第一大淡水湖鄱阳湖由50年的5000k㎡减少到3600k㎡。

第二大淡水湖洞庭湖由50年的4350 k㎡减少到2740k㎡。

煤炭行业过度开采，安全欠账引发矿难频发，2004~2006年，每年发生3000多起矿难，每年6000名左右矿工遇难。

国土沙漠化平均：50~70年代 1560 k㎡年

80年代 2100 k㎡/年

90年代 2460 k㎡/年

松花江污染、太湖蓝藻、安徽淮河污染等就是环境污染的最直接影响。

A． 结构失衡

我国表现为第一产业相对落后，第三产业相对滞后的畸形结构。

城乡收入失衡

全国收入福利水平大大提高了，但人们的满意感、幸福感并没有随着生活水平的提高而提高，端起碗吃肉、放下碗学娘已成为一种奇特而广泛的社会现象。

区域发展失衡

东部大开放，西部大开发，东北老工基、中部崛起等。

东部GDP占全国从1978年52.4%--到2006年60.3%

中部GDP占全国从1978年31%--到2006年22.9%

中部GDP占全国从1978年16.9%--到2006年16.8%

国家竞争力和企业竞争力

技术革命和国家竞争力

三次技术革命及其变革，改变着时代，随着社会、产业和竞争基础，改变着国家的地位。

抓住技术革命所带来的机遇，一个国家就可以建立自己的竞争地位，同样，企业也可以建立自己的竞争地位。

企业竞争力

在竞争全球化、经济知识化的时代，企业竞争优势的基础不再是资本和有形资产，而是建立在创新、智能资源基础上的知识产权为核心的智能资本。

竞争方式（模式）

A：拳击式：击败竞争对手

B：跳高式：超越竞争对手

C：差异化式：异于竞争对手

D：合作式：互惠于竞争对手（双赢）

竞争规则的改变

A：对顾客价值的重视

B：智能成为竞争利器

C：快速反应及灵活性

D：合作与双赢

竞争优势的确立，不决定于规模，而决定于它们在国际产业链或产业群落中的位置。

（1）气消的现状

（2）竞争的加剧

（3）气消的发展

二、威龙七年来取得的成绩

威龙从2000年11月23日成立至今，已经过7个年头了，7年来，公司的销售收入从2001年的5万元增长到2006年的 4000 万元；公司员工由10个人增长到150个人；注册资本由200万元增长到1200万元，生产车间由400㎡增长到10000㎡，公司得到了较大的发展。

公司成立七年来，经历了无数的风风雨雨，经历了无数的坎坷和磨难，特别是威龙的营销人员、技术支持人员和售后服务人员等直接在市场中摸爬滚打的员工，更是充分的地发扬了威龙勇于开拓和永不服输的拼搏精神，有百分之一的希望就要用百分之百的努力去争取，赢得了一个又一个合同，一步一步地成就了威龙今日的辉煌。威龙的成长历程是艰辛的，但是宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来，威龙在自己艰苦奋斗的过程中得到了磨练，已经锤炼出了一支团结拼搏、敢打硬仗的员工队伍，这是威龙七年来最大的收获。

公司自2002年正式进入市场以来，销售收入连年以超过50%的速度增长，总部的销售额占总销售额的75%—85%，钢铁、铁路、电力、建材、有色金属等五大行业的销售额占销售总额的60%—70%；形成了以行业市场为主，立足西南的市场营销体系，对市场机会的把握到位，市场占有率较高。

公司2006年初在成都高新西区置地40亩，建成了 占地26000㎡的自动灭火系统生产基地，拥有10000余㎡的现代化厂房，生产能力同比扩大5—8倍，加工、试验、检测能力得到大大加强。新厂区的建成投产，标志着威龙公司上了一个新的平台，是公司发展史上的里程碑。

目前，公司已形成气体灭火系统、水雾灭火系统和专用灭火系统等三个大类十个品种数百个规格的产品系列。并初步建立了ISO9001质量保证体系和售后服务体系。我公司以下产品及技术在国内处于领先水平：

（1）低压CO2灭火系统：已成为国内低压CO2产品最大的生产商(年产各型低压CO2系统40—80台)。我公司为郑州铝厂生产的25吨低压CO2灭火系统是我国目前单产吨位最大的自动灭火系统。

（2）CO2惰化装置：2005年，在国内首家开发出CO2惰化装置，目前应用于多个电厂和水泥厂的煤矿仓。

（3）厨房细水雾灭火系统：2006年在国内首家开发出用于厨房灭火的细水雾灭火系统。

（4）铁路机车自动监控灭火系统：2004年在国内率先开发出机车专用的自动监控灭火系统，并首家通过铁道部质量检测中心的检测。

7年来，我公司坚持以技术创新为核心，以市场需求为导向，不断进行企业的经营创新，到目前为止，公司已获得了26项国家专利，两次获得科技部中小企业技术创新基金共计100余万元的无偿资助，先后参加了四个国家标准和三个四川省地方标准的编制和修订。

公司的技术创新体现在两个方面：

A:新产品的开发：

公司逐年加大了对心产品开发的力度，新开发的自动灭火系统、消防装备、消防电子等新产品技术含量高，市场前景好。

B：成熟产品的持续改进

产品的持续改进也是企业技术创新的一个重要方面，公司对低压CO2灭火系统、厨房细水雾灭火系统、机车灭火系统等长线产品一直在进行持续不断的改进，在应用中发现问题，在改进中提高品质，使我公司的产品始终处于行业的领先水平。

公司自成立之初，就对“威特龙”品牌的建设极为重视，连年在《消防科学与技术》等消防专业杂志以及各种消防网站上大力宣传“威特龙”品牌，并连续参加北京国际消防展等展会，以及在营销和售后服务过程中对“威特龙”品牌的宣传和维护极大地提升了公司在消防行业中的地位，树立了良好的品牌形象，“威特龙”自动灭火系统已经成为目前我国消防行业的知名品牌。

我公司在发展过程中，始终积极主动地同各级政府主管部门取得联系，积极主动同银行、担保公司等金融机构进行沟通汇报，取得政府的政策支持和金融机构的资金扶持，目前已经建立了畅通的融资渠道，公司运行的外部环境良好。

我公司从成立之初，就在市场经济的大潮中拼搏，也形成了威龙自身独特的企业文化：那就是艰苦创业，团结拼搏，求实创新，追求卓越。公司通过各种形式，推行以人为本的管理理念，不断激发员工的创业激情，不断丰富员工的精神文化生活，使企业文化建设初见成效。

三、威龙目前面临的挑战

公司从2002年起，就一直处于高速发展之中，产品产量及销售收入连年大幅度增长，新产品层出不穷，产品品种在不断的丰富。在公司快速发展的同时，公司在管理上的问题也在逐渐暴露，有的甚至是多年长期存在的问题。如不尽快加以解决，必将影响公司下　　一步的发展。主要问题是：

现在部分员工心态日趋浮躁，个人利益诉求日渐加剧，逐步暴露出一种不健康的心态，以为过去和公司一起成长，有过贡献，就此不需要艰苦奋斗，各种福利待遇就会从天而降，从而可以理所当然的等待和索取。员工有这种心态是不难理解的，打工挣钱，无可厚非。这种心态要放在一般工人身上，倒也无所谓。但要放在干部身上，危害就大了。他会心里不平衡，总认为公司欠他的；他会在工作中权衡得失，以个人利益为其价值取向，甚至给公司造成重大损失。

由于公司发展迅速，各部门的日常工作量很大，难以对需要的各类专业人才进行系统全面的斟选、培训和考核，目前各部门几乎没有第二梯队的人才储备， 特别是新厂区建成搬迁以后，将面临在更高平台上的发展问题，公司需要更多专业人才，特别是缺乏具有高度责任心，又具有创新能力和创新精神的专业技术人才。人才问题已经成为制约公司发展的一个“瓶颈”。

公司搬迁到新厂后，生产规模、行政办公系统、后勤保障系统等急剧扩大，维持公司运转所需的资金量也急剧扩大，而我们公司完全是靠自身积累发展起来的，公司规模与公司自身实力严重不匹配。我认为5000万元的销售额对我公司是一个坎，以公司目前的人力、物力、财力维持5000万元左右的销售额几乎是极限了，如果这个问题不解决好，将会严重制约公司的健康协调发展。

公司在初创期和发展期，公司领导最关心的问题是企业的生存问题，是如何拿回订单、按时交货、及时回款，以及如何在市场开拓、扩大业务上下功夫。对于内部管理，则是一种比较粗放化的管理，工艺流程不尽合理、岗位责任不明确，个别岗位人浮于事，管理制度定后得不到认真贯彻的执行，绩效考核不到位，员工的技能培训未跟上等问题也很多，管理的相对滞后已经严重制约了公司的发展。

5、气体灭火系统的市场竞争加剧，今后竞争将更加激烈。

本公司的高压二氧化碳、七氟丙烷、IG541等灭火系统的市场销售价格继续下滑，同时由于铜材、不锈钢等原材料的大幅度提价，使本公司的产品成本还在上升，综合因素使得本公司在市场上的价格较高，竞争力减弱。

我们上面讲到的问题是任何快速发展的企业都会遇到的问题，并不只是威龙才有。有问题是正常的，关键是我们对待问题的态度。

四、威龙向何处去

不管是我们的股东、合作伙伴、政府主管部门还是我们的员工，都很关心一个问题，那就是下一步威龙将如何发展。要回答这个问题，首先要弄明白：

企业的宗旨就是企业的使命，就是企业究竟是干什么的，企业存在的价值是什么。每一个企业都应该有自己的宗旨。那我们威龙的宗旨就是：为消防服务，为社会尽责。我们威龙存在的价值就是能够为人类为社会提供防灾救灾的消防产品，消除火灾隐患对人类的威胁，降低火灾对人类的危害，减少火灾损失。这是一个神圣的使命，是一个崇高的事业，每一个威龙人都应该为自己在从事这一项崇高的事业而感到骄傲和自豪。

企业在发展过程中，将要面对太多的诱惑，特别是当企业发展大了有钱了的时候。什么都想做，就什么都做不好。所以企业的定位非常重要，威龙公司的定位就是一个专业的消防公司。今后公司做大了，也将向上下游的产业进行整合，成为消防集团公司。我们的眼光要盯在专业化上，不要盲目搞多元化。

目前，公司已经确定了企业的发展方向，那就是：

公司向集团化发展；

市场向行业化发展；

产品向专业化发展；

管理向精细化发展。

公司的短期目标：

到2010年，公司的年销售收入达到2亿元以上，并成为中小企业板或创业板的上市公司。

公司的中长期目标：

到2015年，公司要实现五个一流：拥有一流的科技成果、建成一流的市场网络、形成国内一流的生产规模、具有一流的管理水平、打造一流的品牌企业集团，成为全国最具竞争力的消防集团公司。

在确立了公司的发展目标后，要实现公司的发展目标，就要有公司的发展方针，那就是：外树形象，内抓管理，整合资源，协调发展。公司和社会一样，要想发展，必须对外树立公司的品牌形象，确立公司在行业中的地位，而对内则要练足内功，实行精细化管理，内外协调，齐抓共管，加上整合各种社会资源，才能使公司协调健康发展。

公司是一个组织，是一群人的集合。物以类聚，人以群分。把一群人聚集在一起来干一番事业，必须是要志同道合，要有相同价值观的人才能结合起来。所谓价值观，就是人们对于事物的看法。同一件事，可以从多个不同的角度去看，可以从不同的阶段去看，但只有从同一角度或相同的思维模式去看问题，才有可能得出相同或相近的答案。威龙的价值观是什么呢？我认为是以下几点：

1、胸怀激情，身负使命，肩挑重任；

2、艰苦创业，顽强拼搏，永不放弃；

3、不断开拓，坚持创新，追求卓越；

4、公司利益至上，尊重员工劳动，鼓励个性发展。

这几点还没有总结完，以后大家还可以总结。

威龙在完成了资本的原始积累后，即将开始进行第二次创业，第二次创业的目标就是在2010年前实现公司上市。公司上市，进入资本市场有以下好处：

1、公司由有限责任公司变成股份有限公司，成为公众公司后，一切都按上市公司的要求规范化运作，管理将更加规范，财务将更加透明。

2、融资渠道更加畅通了，上市最直接的好处就是可以为公司马上融来一笔大额的资金，以后开发项目的融资等可以通过增发的方式实现。

3、公司可以迅速地实现财富的聚集和放大。通过收购、并购和相互的参股、持股等，可以迅速把公司做大。

4、公司的价值以及人才的价值、经营者的价值都可以通过股票的市值进行衡量。

5、可以迅速增强公司实力，大幅度地提高公司的形象以及公司在行业中的地位。

所以说，公司必须在2010年前实现上市，参与资本市场的角逐。

五、公司进行二次创业，实行精细化管理的必要性

前面我们讲了公司搬迁新址后所面临的挑战，那我们发展的方针和应对的策略就是：外树形象，内抓管理，整合资源，协调发展。其核心是 “树”和“抓”。而实行精细化管理是抓好管理，树立形象的必由之路。我们绝不缺少雄滔伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；我们绝不缺少各类管理制度，我们缺少的是对规章制度不折不扣的执行。实行精细化管理，就必须有以下几个转变：

我们在创业初期，解决的是生存问题，在管理上自然免不了随意性，管理缺乏规则意识和制度化约束。

长期以来，我们的管理还停留在各级管理者的工作经验上，还没有在管理中应用科学的数据分析，财务分析等，管理方式粗放化。

就是从拼资源、人力和价格到拼技术、品牌和服务；从拼厂房、设备、资金、规模等硬件到拼知识、管理、创新和文化等软件的转变，就是向管理要效益。

这四个转变，最终可以概括为一个转变，就是由粗放型经营向精细化管理转变。这个转变是公司发展战略的需要，公司的每一个人都要适应这种变化，适应不了的，就必然淘汰。

管理是用有限的资源发挥最大的效能，精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营流程的技术方法，它是以专业化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。

专业化是实现精细化的前提。在同等条件下，我们必须把有限的资源投入到最能产生效益的事情上去，这同军事上集中优势兵力各个歼灭敌人是一样的道理。什么都想做，就什么都做不好，企业必须要走专业化道路。

案例：公司在创业初期，新型低压二氧化碳的开发，鞋机制造等；

管理是一项系统工程。一个组织要想实现自己的目标，必须建立一套以目标为导向，以制度作保证，以文化为灵魂的组织系统。管理者的一个重要任务，就是建立一个高效的、运行良好的系统。要做好精细化管理，就必须从优化系统开始，对企业流程进行系统设计，着眼于企业资源利用的最大化，使整体资源协调配合。

精细化管理必须尽可能地用数据说话。 企业经营过程要用数据来进行来进行量化，尽可能的地用数据分析方法（甘特图、量本利分析法）等。

就是运用现代计算机技术和网络通信技术，解决企业决策与调度的高效化，沟通与控制的实时化，存储与检索的条理化等。

所谓“管”就是监督和控制，所谓“理”就是指导和服务。两者的关系是“理”是“管”的途径，“管”是“理”的目的。管理的核心是控制，只有有效地控制资源，并把资源调度到最需要的地方，才能发挥最大的效益，但要管理的过程需要“理”。 在实践中“理”重于“管”，管理者不仅仅是靠权利来进行控制，而应当更多地对下属进行指导，为他们服务，在指导和服务的过程中树立权威。

社会有法律，企业有规则。企业规则是制度和程序的统一体。制度是防止并惩罚企业员工做错误的事；程序是指导员工做正确的事和正确的做事。对管理者来说，重要的不在于制度，而在于程序，即指导员工如何做正确的事和正确的做事。所谓做正确的事，就是要求员工做的事与企业的经营方向和经营战略是一致的；所谓正确的做事，就是强调用正确的方法做事，提高做事的效率。管理者应该更加注重对过程的控制，等结果出来是错误的，再追究责任也只是亡羊补牢。

对管理者而言，布置只是管理的开始，而不等于完成。我们许多管理者，往往在布置之后，就以为万事大吉了，就再不去跟踪监督，也不对结果进行检查落实，布置的任务没有落实到位，使企业更加背离精细化管理的方向。但就管理者本身而言，布置任务的粗放或细致，对执行效果有着密不可分的关系。精细化管理要求管理者布置任务时，

至少应该交代清楚以下几点：

（1）工作内容、目的、责任人、事情结果好坏对公司的影响；

（2）工作标准、进度要求、完成时限；

（3）提示工作的重点、难点、对易出错之处予以提醒；

（4）说明工作流程；

（5）说明检查考核内容、考核标准，奖惩事项；

管理者在把上述要求明确以后，再加以过程监督，跟踪指导，才会把事情办好。

领导不仅要抓大事，应该大处着眼，小处着手。领导眼睛里要能看得出问题，通过一些具体的小事和细节，可以反映 企业整个组织系统的运行情况。特别是我们的中高层领导一定要带头抓住一些带有倾向性的小事和细节，一抓到底，进行奖惩，起到防微杜溅的作用。

遵守规则才能使精细化管理做得到位。中国人普遍缺少规则意识，上有政策下有对策。规则意识的形成一要靠培养，更主要的是靠处罚。 前面讲到“理”要优于“管”，并不是不要“管”，而处罚就是“管”的一种重要而有效的手段。通过处罚把规则变成员工的习惯。

六、公司如何实行精细化管理以实现二次创业的目标

（一）、实行精细化管理，进行二次创业，首先必须对全体员工的思想进行整顿，必须转变观念，统一认识，统一行动，不换观念就换人。公司员工必须牢固树立以下观念：

企业要实现经济效益，首要和根本的一条就是把自己的产品卖出去或服务出去，把满足顾客需求放在企业生存发展的第一要素上，公司经营的一切活动都要以市场需求为依据，以满足顾客需求为目的。

企业的发展就象逆水行舟，不进则退。永保创业精神，是任何想持续发展的企业必须要坚持的精神准则。只有具备并永保创业精神，才能让人更加充满激情，更加敬业勤奋，更加克制节俭。创业精神不应该只是老板才有，也不仅是企业管理层及业务骨干应该具备的，而是让全体员工始终如一地保持创业热情才是最重要的。企业拥有强烈的、恒久的创业精神是企业最大的财富，它将引领企业走上良性发展的轨道，员工也才能与企业共同成长，共同进步。

本条不用多讲，精细化管理就是要用最少的投入获得最大的收益。人人都要关心成本，做任何事都要事先计算成本，在过程中控制成本。管理是有成本的，管理必须有效，否则就出不了效益，精细化管理就失去了意义。

制造型企业间的竞争，归根到底是质量的竞争。全体员工必须牢固树立正确的质量意识和质量观念，对质量文化的建设给予高度重视。质量文化是在长期的质量管理活动中形成的，围绕质量问题所产生的一切活动方式的总和。包含产品质量、服务质量、过程质量、对质量问题的态度、处理质量问题的方式等。质量已经深刻地影响销售、收款、公司声誉、品牌形象等，可以说质量问题关乎企业的生死存亡。

危机往往是在得意忘形自以为是的时候发生。作为企业，永远不要被暂时的繁荣所迷惑，繁荣的时候往往掩盖了许多我们不曾注意的问题。在公司经营状态好的时候，公司领导层及全体员工应自觉戒除自满，保持警觉。危机意识是人类进步的原动力之一，有了危机意识，就会激励人们防微杜渐，防患于未燃。即使有危机发生了，也应积极应对，大事化小，小事化了，甚至变危机为转机。决不能置之不理，束手无策。

品牌是企业区别于自己与竞争对手的终极武器，没有自己的品牌就无法掌握自己的命运。企业最主要的财富不是有多少土地和厂房，而是你有没有强大的能够使人产生购买冲动、使人产生长久忠诚的品牌。品牌是一点一滴积累起来的，是对各种细节长期有效管理而塑造出来的。

（二）加强思想工作，引导员工认真处理好三个关系：
1、处理好公司的长远目标与员工的短期利益之间的关系

实际上，公司利益与员工利益在根本上是一致的。一个公司的福利待遇水平是由其发展水平决定的，而不是取决于人们的主观意志和愿望。“皮之不存，毛将焉附”，“锅里有了，碗里才有”，这个道理是容易懂的，但在具体处理时，往往就容易糊涂。公司发展了，效益好了，才有更多的财力来考虑员工的福利。公司效益不好，甚至倒闭了，就无从谈起员工的福利问题。

人的欲望是无止境的，个人需求可以无限制的增长，需求完全可以超越阶段，但能力是有限的，能力是无法超越阶段的，很多时候是 “心有余而力不足”。我们只能作到量力而行，尽力而为。尽可能形成公司发展人人有责，人人共享公司发展成果的局面。

公司要解决的问题很多，员工关心的问题很多，但公司的经济能力是有限的，公司所拥有的资源也是有限的，不可能把大多数员工的收入同时大幅度地提到很高的收入水平，只能把有限的资源放在重点领域和重点人群身上，解决一些最迫切的问题。

事实上，公司已经在着手考虑增加员工福利待遇问题：如：员工助学基金的设立，员工宿舍的统一部置，职工食堂的改善等。

将目前的气消、水雾和专用三大类灭火系统调整为一类：自动消防；增加：消防装备；消防电子；消防工程。

目前，公司的组织机构和搬迁前基本未变，但从2008年开始，公司的组织机构就必须做调整按照新的机构来运作。

3、打造精干高效的管理团队

一个精干高效的管理团队是实现二次创业目标的保证。团队精神有两层含义：一是与人沟通交往的能力；二是与人合作的能力。员工的个人能力与团队精神对公司同等重要。如何做：

（1）以人为本 （2）相互信任 （3）有效沟通

（4）适度授权 （5）形成团队的行为习惯和行事规范

企业进行制度化管理是企业管理最基本的工作。结果要靠过程来保证，制定制度的目的就是保证人们能够正确的做事。企业管理制度化就是依据工作量可以计算、工作品质可以衡量的基本原则，建立一套可行的运营制度或规则，使工作人员依照所设定的操作规范和工作流程去做事，同时主管也能够主动进行考核与追踪。目前需要做的是：

（1）重新对公司的每一项制度进行审查，按公司现在的实际情况进行修改或重新制定。

（2）制度的修订要着重强调谁执行，怎么执行，谁监督，谁负责，怎么负责。

（3）制度的制定或修订一定要考虑制度本身的可行性，并尽可能进行量化。

　　工作的标准化、流程化是提高质量和降低成本的有效方法之一，甚至是最基本的方法。流程就是完成一件工作所必须经过的最佳程序，是采取最好的途径做正确的事，以最低的成本去产生高质量的产品和服务。流程化管理的特点是在不断反思和总结的基础上设计改进工作程序，以提高工作效率和效益。我们要对方案设计流程、物资采购流程、生产流程（控制点）、检验流程等进行重新梳理。东侧车间的库房，以及装配流水线的建立等就是在优化流程。优化流程要与ISO9000认证工作结合起来进行。

　　公司需要的人才很多，如具有实际经验的富有创新精神的管理人才，专业技术人才和具有一定专长的技术工人。我们的产品特点决定了我们的人才战略应是内部培养为主，外部引进为辅。